Produktdrevet utvikling

Selskaper som ønsker å bli digitale, må sette produktsjefen i førersetet. Tidligere ble datasystemer i stor grad utviklet som følge […]

Selskaper som ønsker å bli digitale, må sette produktsjefen i førersetet.

Tidligere ble datasystemer i stor grad utviklet som følge av et samarbeid mellom de som skulle ha løsningen og datautviklere, som regel en it-avdeling. Et stort antall mennesker var involvert for å lage kravspesifikasjonen til det som skulle lages. Prosessene og metodene var nesten alltid stegvise og fossefall-orienterte som følge av dette.

Den gang var det i stor grad «linjen», eller de som var bestillere av systemet, som ledet og besluttet hvordan løsningen skulle bli. IT-avdelingen (stab) gjorde som bestilleren (linjen) ville. Arbeidet ble i de aller fleste tilfeller organisert som et prosjekt.

Etterhvert som utviklingen av webbaserte systemer vokste frem, ble det tydelig at denne måten å utvikle systemer på verken var effektiv eller suksessfull. Dette ble enda tydeligere da apputvikling vokste frem og «time to market» ble helt avgjørende for å lykkes.

I dagens digitale verden er dette en tilbakelagt fremgangsmåte, noe mange ennå ikke har forstått. Det er kanskje endringen i organiseringen av arbeidet som fortsatt er dårligst ivaretatt i norske bedrifter. På dette området har de store amerikanske plattformutviklerne som Google og Facebook ledet an.

I den nye verdikjeden er det brukerens opplevelse som et blitt selve navet for produktutviklingen. Her er en kort beskrivelse av hvordan den nye rådende metodikken fungerer:

• Når kravspesifikasjonen til nye produkter i stor grad må komme fra brukere og som resultat av dataanalyse – og ikke fra linjen – må det dramatisk endre hvordan team settes sammen og oppgaver fordeles.

• Ved å la en produktsjef representere kravspesifikasjonssiden og å skille ut brukeropplevelse, eller UX, som et eget område, har mange av de store plattformselskapene skapt en modell som både skalerer bedre, er mer effektiv og gir større tyngde til et område som tidligere nærmest har vært en bigeskjeft for utviklere; altså brukeropplevelsen.

• Et team settes nå ofte sammen av en produktsjef som leder arbeidet med å finne ut hva som skal lages. Produktsjefen blir på mange måter administrerende direktør for produktet og er ansvarlig for alt fra markedsundersøkelser, analyse av potensial og utvikling av forretningsmodell og produktstrategi. Et team med ingeniører bestemmer hvordan produktet skal løses og tar alle valg – som av type utviklingsverktøy, arkitektur og hvordan løsningen skal kodes.

• Den siste funksjonen i et team er UX. Disse analyserer hvordan brukeren responderer på ulike versjoner av løsningen og designer brukerdialoger etc. Hvis produktet er nytt, vil et team typisk bare ha noen få ingeniører. Antallet kan økes betraktelig for et modent produkt når det i større grad er klart hva som skal lages.

• Kombinert med denne nye organiseringen av team har de globale plattformutviklerne også begynt å jobbe annerledes. Det typiske er å lage et såkalt minste brukbare produkt eller minimum viable product (MVP), for deretter å se på data som forteller hvordan produktet blir brukt. På bakgrunn av dette utvikles en ny og bedre versjon. Denne fremgangsmåten fører til en rekke justeringer, eller iterasjoner, i stedet for den tradisjonelle stegvise modellen hvor man beskrev så mye som mulig før man begynte å programmere produktet.

Samlet sett har denne nye metodikken for å organisere arbeidet på ført til svært effektiv programvareutvikling. Samtidig har den ført til nye yrker som er svært spesialiserte, som en produktsjef eller en UX-spesialist. I USA dukket også avanserte utdannelser opp i kjølvannet av dette. Utdannelser som foreløpig kun finnes i begrenset omfang i Norge og andre europeiske land. De store plattformselskapene i USA har derfor lenge kunnet velge topp ingeniørkompetanse fra noen av verdens beste universiteter. Det er en utfordring for europeiske utviklingsmiljøer, og det blir ikke bedre av at de store globale nettselskapene kan tilby betingelser som er svært krevende for norske selskaper å matche.

Den største forskjellen fra den tidligere metoden er at en produktdrevet utvikling betinger langt større innflytelse for den som er produktsjef. Det er ikke lenger en IT-avdeling som det bestilles løsninger fra, men en funksjon som leder og beslutter en vesentlig del av strategien til selskaper som blir mer og mer digitale.

For å sikre en vellykket digitalisering, må erkjennelsen av produktsjefens nøkkelrolle og UX som suksessfaktor forankres i norske ledergrupper og styrerom.

Teksten er skrevet av Terje Seljeseth, analysesjef i Stiftelsen Tinius.